2011年5月13日星期五

[G4G] 《金融时报》 从奶源入手

2011年05月13日 06:27 AM

从奶源入手

 

事情始于黑面、白花和二花,以及数亿头和它们一样的奶牛。在中国,面对原材料紧缺、供应链漫长和世人对食品安全的担忧日益加深等问题,奶制品生产商们开始卷起袖子,亲自下到养殖场。

在全球范围内,许多公司纷纷对供应链实施更加直接的控制,他们只是其中的几家。这么做的目的是为了确保供应和质量,并消除价格方面的一些波动。为 此,百事公司(PepsiCo)决定在中国种植土豆,用于生产旗下品牌的薯片;SABMiller在非洲种植大麦,用于酿造啤酒。

然而,作为一种保质期很短的生鲜食品,牛奶给奶制品公司带来了一些巨大的挑战。这一点在2008年的三聚氰胺丑闻中得到了突显。在这出丑闻中,中国无良的奶农和商人在牛奶中添加三聚氰胺,以提高蛋白质含量,导致至少6名婴儿死亡,30万名婴儿染病。

中国存在特别的物流难题。规模是其一:养殖场的规模多数都很小。这是共产主义分地政策的产物,根据这项政策,各户都能平均分到小块土地。养殖技术和技巧也往往是过时的。

面对这些挑战,雀巢公司(Nestlé)先于其他所有跨国公司,从20年前就采取了行动。这家世界最大的食品集团当时就意识到,小型养殖场和食品安全风险结合在一起,绝对是一个有害的组合。为此,该公司着手创建了自己的供应链。

“我们以前就意识到会出现这些风险。”雀巢大中华区新任执行总裁狄可为(Roland Decorvet)表示,“这是我们希望全面控制供应链的原因所在。”

在这样的控制下,牛奶从牛的乳房挤出,到运送至工厂,只需几个钟头,几乎全程都在这家跨国公司的眼皮底下进行。这条供应链始于大约2.5万户奶农,雀巢散布在中国东部省份的164个奶站负责对他们供应的牛奶进行收集和检测。

几乎没有其他公司建成如此复杂的供应链。法国的达能(Danone)及其昔日的合资方娃哈哈(Wahaha)均从海外进口奶粉,用于生产在中国销售的婴儿配方奶粉。用于生产酸奶的鲜奶,达能是在中国本土采购的,但只从大型养牛场采购。

相比之下,中国本土公司更胜一筹,他们把养殖场收归己有。内蒙古的大片土地现在就属于蒙牛(Mengniu)名下。蒙牛是中国领先奶制品公司,坐拥14座大型养牛场,每座养殖奶牛1万头以上。

雀巢最早于1987年在中国东北的双城办厂。在这里,瑞士农学家、雀巢大中华区鲜奶和农业服务经理罗伯特•艾哈德(Robert Erhard)成天忙着哄劝奶农和能够为养殖业提供便利的各色人等——从奶牛乳头消毒巾供应商到银行。“我希望让养牛变得比去哈尔滨工作更吸引人。”哈尔 滨是距离双城最近的大城市。

为了实现这个目标,一个办法是通过切实地为奶农提供贷款担保,为他们弄到低息贷款,帮助他们扩大规模。艾哈德表示:“当上经理才能一个月赚1万块钱。而如果你当一个奶农就能赚这么多钱,这辈子还能赚这个数的两倍或三倍,那么,你两到三年就能还清(买牛的贷款)了。”

他接着说,干上20年,月入2万元人民币甚至更多是有可能的。“对我们来说,这意味着增长,对他们来说,则意味着美妙的收入。”

奶牛黑面的主人曹大东(音译)一个月赚4500元人民币,就这样的收入来说,“美妙”不是合适的形容词。但是这无损于他那和图画册上一样红润的双颊和闪闪发亮的眼睛。他以前卖白酒,“每周到最后都会负债,现在干这一行,我月月都有收入.

曹大东养了12头牛,每天可产半吨牛奶,算不上重要供应 商。但是,他很具有代表性。根据花旗(Citigroup)的数据,2008年,中国57%的牛奶产量来自养殖奶牛不到20头的养牛场。养殖奶牛1千头以 上的大型养牛场,仅占总产量的7%。相比之下,美国将近一半的牛奶来自大型养牛场。

中国小型养牛场的分散性,可以解释雀巢为何要设置牛奶收集站:奶农载着他们的奶桶,晃晃悠悠,在拂晓时分赶来,桶里装着依然温热的鲜奶。在和仓库没什么差别的奶站里,这些鲜奶要接受一连串快速检测。

这种状况不太可能发生显著的改变。艾哈德表示,最初中国想走美国的路。“但是建设大型养牛场要几百万美元,跟经营一家公司差不多。现在人们普遍认为,大型养牛场难以进行很好的管理,因此养个几百头到3000头被认为是一种比较好的模式。”

奶制品业受到了沉重打击。从2003年到2007年期间,鲜奶产量一直保持着20%左右的年复合增长率,但随后两年基本无增长。三家最大的上市奶制品公司在2008年合共损失4.3亿美元。

就连行事谨慎的跨国公司都眼看着销售下滑,现在没有一家公司敢再做冒险的事。

奶站里采用的技术,与奶站简陋的环境有天壤之别。有关牛奶数量和质量的各项数据,被迅速输到奶农的智能卡上;手持扫描仪数秒就可检测出牛奶的纯度,一如在门口进行的一项化学检测。

一旦检测过关,奶农就把桶里的牛奶倒进一个大金属槽里。接着,牛奶被直接输送到停在外面的卡车上,这辆卡车将直接驶回工厂。作为多重措施的最后一环,卡车上安装了GPS导航系统,用于监控计划外的绕路或停留。

在工厂,厂长阿尔伯特•海科普(Eldert Heijkoop)面临的挑战与食品业的其他同行一般无二。当你在为一个有着13亿日益富足、逐渐培养出喝牛奶习惯的消费者的市场供应牛奶时,扩张大概是不言而喻的。

但这意味着扩大生产和获得更多鲜奶。而且,随着政府对食品安全的监管变得更加严格,这也意味着要扩充质量保证团队。照他的计划,到今年底,这个团队的人数将比2008年增加一倍,达到100人。

该厂一年大约可生产7万吨成品奶制品,为此要用掉39万吨鲜奶。雀巢制定了很高的目标,例如,婴儿配方奶粉产量要增长近一倍。目前该公司正在酝酿扩建这家工厂。

海科普正为投入成本高涨而焦虑。他说,饲料价格比去年涨了30%以上,鲜奶价格涨了至少50%。“我们一天(总共)要付给奶农450万元人民币。今年会多得多。”

不过,与艾哈德一样,他心里最挂虑的也是这些奶农:如何鼓励他们不仅要继续养殖奶牛,还要扩张和建设规模经济。

雀巢发现这对自己而言是一个全新的领域,百事和SABMiller也同样如此。艾哈德表示:“我们的工作之一是为奶农创建供应链。只要能降低投入成本,对我来说都是胜利,因为这会减轻奶农的压力,这样他就会发展得更快。”

在过去,这意味着帮助奶农物色橡皮垫、修蹄台、消毒巾和低息贷款,但现在他的工作重点是饲料,这是奶农最大的一项投入成本。雀巢曾在南美成功地剔除了中间商,那儿的奶农如今从网上订购饲料。艾哈德认为,在中国采取同样的做法,同时消除违约风险,将大大降低饲料价格。

目前中间商已经打起了一场保卫战,但这不太可能长久地阻挡艾哈德。

计划之一是,把收集系统和邮局捆绑在一起,只有在确定奶农的工资单余额能够付得起成本的情况下,才发送其所订购的饲料,以此消除违约风险。另一个提议是在混合饲料中更多地采用来自其他行业的废料,比如糖用甜菜的废渣。

不论牛们最终吃的是什么,有一件事清楚明了:雀巢定会插手进入食槽里的东西。跨国公司们现在发现,供应链与草地上的那些牲畜们一样需要精心爱护。

译者/何黎

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