这就是华为的研发队伍经常出于疲于奔命的根本原因：华为目前还没有能力影响市场，从而其研发周期没有能力自主。
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从胡突然大强度加班，而且所工作的项目号称是"老总亲自启动的"。 我个人估计华为接入产品线是为了某个特殊的(大)定单在用重兵，而并非是一个具有良好规划的项目(Project)，比如：通过MRD(Marketing REquirements Document)， PDD(Product Definition Document)，Phase Planning(Phase0, Phase 1, Phase 2, Phase 3…)来一步步定义好的项目。 【注：华为的员工称任正非为老总，或大老板。】
如果是一个在华为接入产品线有预算的，工程部门(Engineering Department)的Phase 0,1,2应该是早已经定义好的，比如什么时候硬件芯片和板子回来，胡所在的硬件集成部在某个时刻要放多少人力(Resources)进入项目，如果没有足够的人力，什么时候要招聘多少人等等。什么时候硬件集成部要完成什么样的阶段性任务。其他系统的部门什么可以进来连调等等。什么时候sales要为这个新发布的产品开始培训，在渠道开始宣传等等。。。
上述一切都是一个由计划的系统项目必须的一些环节。否则一个总体超过50-100人力的工程项目基本上是不可控的。
我很难想象胡和其所在部门会如此任务量紧迫，如果其整体项目是按上述规划的。
换句话讲，华为存在严格的技术层面的项目管理和分析的运作机制吗？华为花巨资学习西方国家的管理经验到底是学到了什么？是只学到了官僚体制，还是学到了其中的某些精华？我个人觉得华为好像对其所谓的"狼"的文化和管理体制很自豪。不知华为对"以人为本"和"构造和谐的公司文化"是如何理解。
通过上述我们可以得知：
如果胡所在的硬件集成部是在参与一个经过很好定义的项目，
那么胡会如此高强度的工作的原因是： 或者胡的部门主管没有争取到新的req(招聘名额)在做项目计划的时候，或在Phase的MileStone时间方面没有被(!!)留有任何余地，从而导致整个项目流到硬件集成部时，整个项目乱了套。要注意的一点是：当做项目计划时，要充分考虑到意外事件的发生，例如：芯片或板子集成的时候有问题等。如果一旦发生，必须立刻向整体项目管理队伍汇报，以让其知道技术层面遇到的困难，这样整体项目管理就可以知道在 最坏情况下，产品发布有可能的推迟是多少。
我的猜想是这样的：
硬件集成部的主管或者经验不够，没有给自己和项目留有万一硬件集成遇到非预想的困难的人力准备，或者被产品线领导逼成这样，或者是头脑发热。总而言之，硬件集成部的主管在胡的事情上有着不可推卸的项目管理责任，顶不住来自市场部或销售部，或直接来自任正非的压力。
另外一个非常大的可能是：华为接入产品线为了某个特定的(大)客户，临时决定的一个产品Release。
这个由"老总亲自启动的项目"是为了满足某个客户订单而突然加到接入产品线的， 在产品定义上，非常有可能是为了支持或者某个特定速度和数量的PORT，或者为了支持某种协议等。
由于是一个Special Release，该项目基本上不存在项目定义(PDD)和项目详细规划等。唯一有的就是：从市场部(Marketing)和销售部(Sales)来的死命令。
在这个巨大关头，工程方面(Engineering)，比如，接入线的VP of Engineering，没有顶住，或者顶不住，上面的压力，将项目承接了下来，但在产品Release时间等方面没有能够做到很好的规划，从而导致了整个项目的crisis。胡就是在这种项目规划管理体制下的一个普通的，年轻的工程师。。。
通过胡所忙碌的项目管理的分析，我们可以看出，不管其项目是预先计划的，或者是为了某个客户的特殊发布，华为的产品线的项目管理是存在极大问题的。
0。市场的奴隶–华为的工程部门
我们可以看出，虽然华为在2005年的营业额已达到50亿美金(5Billion Dollars)， 但从公开的数据分析，我们可以看出，拥有几万员工的华为其营利利润的margin并 不是很高。虽然华为已经认识到仅仅通过廉价的研发人员和廉价的产品价格是行不通的，但目前华为基本上无巨大后力可发。 研发的创新性基本上层次不高。
因此，华为，虽然在人员上，销售上，已经貌似一个国际性的大公司，但是在公司地位(Credit)，市场和销售上，基本上目前仍然是一个小公司作坊的性质—没有技术和市场主导能力来影响客户，而是被客户所挤压，为了获取底利润的订单，拼命的压低研发R&D的成本，从而能够维护其营业额的持续性增长。胡新宇就是在这样的 环境下的工程师。
理论而言，当一个高科技公司成长到数万之众，年营业额达到5Billion，公司的信誉和市场的领导能力已经建立起来。
此话怎讲?
简单而言就是：一个客户宁愿多等待1到2个季度，也愿意采纳一个公司的产品发布(Release)。
例如，一个行业的领导者可以是这样的一种企业战略：通过定期的访问其目前客户和将来可能的客户，非常明确的让客户知道公司产品的Roadmap，比如2个季度之后产品发布的时间和承诺拥有的新特性(feature)，4个季度之后产品发布的时间和承诺拥有的新特性。。。。
在拥有强大研发实力和信誉的公司背景下，一个高科技公司就不会沦落为市场的奴隶，而是通过credit, promise等等来实现与客户的双赢。
当然具备这样实力的公司的前提是：
* 相对完整的产品线。
*高利润margin
*强有力的研发实力和管理，定期的，持续性的产品发布。
*信誉和承诺
华为拥有了第一点，其他3点是目前并不存在的或需要提高的。 【笔者注：此文成文于2006年6月，胡新宇刚去世的时间。华为这两年来发展的不错。】
这就是华为的研发队伍经常出于疲于奔命的根本原因：华为目前还没有能力影响市场，从而其研发周期没有能力自主。
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